Leadership

Wenn Sie einen Mitarbeiter, ein Team oder Ihr Unternehmen erfolgreich führen wollen, dann haben Sie es mit recht unterschiedlichen Menschen zu tun. Theoretisch braucht man

  • Ziele, die alle Beteiligten als attraktiv empfinden
  • Ein gegenseitiges Verständnis, das die individuellen Stärken und Bedürfnisse der Persönlichkeiten kennt

In jeder Gruppe, die gemeinsam etwas erreichen will, brauchen wir möglichst unterschiedliche Persönlichkeiten. Jemand sollte etwas voranbringen wollen, während ein anderer für die Sicherheit sorgt. Einer achtet auf die kommunikative Anpassung und ein anderer auf die abweichenden Besonderheiten. Diversität hat große Vorteile.

Das Wissen um die Unterschiede

Für die Kunst der Führung nutzen wir das Wissen um die Unterschiede. Von allen beteiligten Persönlichkeiten gehen Wirkungen auf die anderen aus – und die erzeugen Gegenwirkungen.

Eigenschaften sind die Folge von lang eingeübten Verhaltensweisen. Verhalten dient bestimmten Bedürfnissen. Um als Einzelner oder als Art überleben zu können, streben wir Menschen nach Durchsetzung, Zugehörigkeit, Sicherheit, Individualität, Empathie und Erkenntnis. Von diesen Grundbedürfnissen gehen die größten Wirkungen aus. Aufgrund ihres existenziellen Charakters lassen sie Ängste entstehen, wenn ihre Erfüllung bedroht ist, und kraftvolle Aktionen, wenn Befriedigung möglich scheint.

Das „innere“ System eines Menschen ist bestimmt von der Gleichzeitigkeit und der Gegensätzlichkeit dieser Bedürfnisse. Je nach Persönlichkeit wird man ein oder mehrere dieser Aspekte priorisieren. Man entwickelt sich zum extrovertierten Entertainer, zum dynamischen Unternehmer, zum kritischen Forscher und so weiter.

Die Wirkung dieser unterschiedlichen Ausrichtungen bezieht sich immer auf die äußere und innere Situation.
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Wer zum Beispiel nach Sicherheit strebt, wird dann ängstlich reagieren und zur Vorsicht mahnen, wenn Gefahren drohen – ein durchsetzungsorientierter Mitarbeiter würde potenzielle, z.B. wirtschaftliche Bedrohungen gar nicht wahrnehmen – solange er sich nur frei entfalten kann…

Abhängig vom Kontext, zum Beispiel der Art der Mitarbeiterführung, der aktuellen Aufgabenverteilung, des zugewiesenen Stellenprofils, der Dynamik im Team, der Ausrichtung des Unternehmens, etc. werden diese beiden Mitarbeiter auf ihre recht unterschiedliche Art auf das System einwirken.

Wer reibungslose Abläufe und problemlos funktionierende Teams will, sollte die Reibungs- und Konfliktursachen kennen und für Synergien nutzen.

Durchsetzungstypen brauchen Ziele

Idealerweise werden Ziele und Veränderungsvorhaben so kommuniziert, dass emotionale Widerstände weitgehend ausgeschlossen werden. Ziel-Synchronisation ist nötig, wenn zum Beispiel der Marketing-Verantwortliche auf die Teilnahme an einer Messe drängt, während der Chef des Finanzwesens sämtliche Budget reduzieren will. Wer nicht wirbt, stirbt sagt der eine. Schon viele Unternehmen sind an ihren Hoffnungen kaputt gegangen, der andere.

Natürlich haben beide Recht – und sicher gibt es komplexere Situationen, in denen Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen sind. Im Prinzip läuft es jedoch entweder auf laue Kompromisse hinaus (ein bisschen aktiv werden und ein bisschen dem Unternehmen schaden) oder auf einseitige Entscheidungen, die der anderen Seite jegliche Lust am weiteren Engagement nehmen (eine der Ursachen für die inneren Kündigungen).

IPM zeigt in den Teamprofilen, welche Entscheidungsprioritäten welcher Mitarbeiter setzt.
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Die emotionalen Abstände zwischen den Beteiligten werden visualisiert und bereits daraus wird klar, dass die Kollegen keine Spinner oder Bremser sind, sondern im Sinne des Unternehmens strategisch und wirtschaftlich sinnvolle Beiträge leisten können. Der eine hat Ideen und der andere analysiert die Machbarkeit und Konsequenzen und so weiter.

Jeder leistet im Regelkreis der Entscheidungen seinen persönlichen Beitrag und wird mit seinen besonderen Ausprägungen akzeptiert. Dies bessert die Stimmung, die Bereitschaft sich zu engagieren und ermöglicht persönlichkeitsbedingte Synergien. Zugehörigkeit und Empathie (gelb-weiß) zum Beispiel ergänzen sich sehr gut, wenn es darum geht, das Team auf gemeinsame Ziele einzuschwören, während Durchsetzung und Erkenntnis (rot-schwarz) gemeinsam Handlungskonzepte entwickeln. Synergie wird erlebbar.

Integrationstypen brauchen Beziehungen

Beziehungen sind faszinierend, weil Menschen sich unterscheiden. Aber, aus der Andersartigkeit ergeben sich Chancen und Risiken, weil nicht jeder so „funktioniert“, wie man es erwartet. Die Risiken zu vermeiden, die sich aus unterschiedlichen Auffassungen und Prioritäten ergeben, funktioniert dort einigermaßen, wo Berichts- und Kontrollsysteme für die Einhaltung organisatorischer Grenzen sorgen.  Die Chancen zuzulassen klingt einfacher als es sich in der Praxis darstellt, denn dazu müssen die Beteiligten wissen, dass sie selbstständig denken, fühlen und handeln sollen!

Mitarbeiterführung gibt die Antwort auf die Individualisierung im beruflichen Alltag. Je besser ein Mitarbeiter geführt wird, desto weniger müssen teure Kontroll- und Bremssysteme genutzt und desto mehr kann auf Eigeninitiative vertraut werden. Als Vorgesetzter beeinflusst man im hohen Maße die emotionale Ausrichtung des Mitarbeiters. Dessen Frage lautet: Was muss ich tun, um vom Chef mindestens toleriert zu werden?

Die Anforderungen aus dem Stellenprofil können den Mitarbeiter in eine andere Richtung ziehen: Was ist zu tun, um den Anforderungen gerecht zu werden? Für seine eigene Zufriedenheit muss sich der Mitarbeiter zudem so verhalten, dass er sich nicht dauernd selbst verbiegen muss.

Die Frage: „Wen motiviere und führe ich auf welche Weise?“ beantwortet IPM mit den individuellen Führungshinweisen.

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Für jeden Mitarbeiter wird bezogen auf seine Persönlichkeit beschrieben, wie bei ihm Motivation positiv gelingt und worauf allgemein in der Kommunikation und in Absprachen über Arbeitsinhalte zu achten ist. Danach wird die Beziehungsebene zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter betrachtet. Wo verlangt der Vorgesetzte unbewusst zu wenig – und wo zu viel? Was ist zu tun, wenn in manchen Teilbereichen der Persönlichkeit zu erwarten ist, dass man aneinander vorbeiredet?

Die Anforderungen aus dem Stellenprofil werden in zwei Richtungen analysiert: Wird der Mitarbeiter von seiner Persönlichkeit her überfordert? Und: Wird er möglicherweise unterfordert? In beiden Fällen ist es sinnvoll, entweder durch Motivation und Führung oder durch organisatorische Maßnahmen gegenzusteuern.

Ziel ist, auf Dauer wohl integrierte Mitarbeiter zu haben, die sich in ihren Aufgaben begeistert engagieren.

Sicherheitstypen brauchen Zuverlässigkeit

Die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie dauerhaft in einer angenehmen Umgebung mit Aufgaben betraut sind, die sie leisten können und wollen, ist ein durchaus vernünftiges Ziel. Denn es ist nicht nur menschlich, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll, wenn Organisation und Personalarbeit auf so kluge Weise zusammenwirken, dass die Zusammenführung von Aufgaben zu Stellen – und die Zuordnung von Mitarbeitern zu Stellen passgenau geschehen.

Personaleinsatz wird zum Risiko, wenn man unsicher darüber ist, ob der Mitarbeiter die kommenden Aufgaben bewältigen kann. Ein gutes Gefühl bei der Besetzung einer Stelle wird man haben, wenn man weiß, dass die Aufgaben von einem Menschen geleistet werden, der aufgrund seiner Persönlichkeit und seiner Erfahrung dafür prädestiniert ist.

Eigentlich ist es so einfach: Man muss sich beides ansehen und miteinander vergleichen: Stellenprofil und Mitarbeiterprofil.

Früher wurden Stellen aus reinen sachlichen Überlegungen geschaffen – das führte dazu, dass ein Verkäufer gleichzeitig Buchführungsaufgaben zu machen – oder ein Buchhalter nebenher mit Kunden zu kommunizieren hatte.Das funktioniert nur selten ordentlich. Es birgt deutliche Risiken, wenn man etwas machen muss, was einem gar nicht liegt. Vergessen, mangelnde Qualität und negativer Stress sind Folgen, die weder für das Unternehmen noch für die Beteiligten gesund sind.

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Natürlich hat man in der Praxis nicht immer ideale Situationen. Aber, man kann durch eine gute Organisation viel erreichen: Der erste Schritt hin zu einer für alle Seiten verlässlichen Ausgangssituation ist die aufgabenbezogene Analyse der Stellen – der zweite Schritt ist die wertneutrale, würdigende Auseinandersetzung mit den Grundbedürfnissen potenzieller Stelleninhaber. Damit ist die Basis für weitere Personal- oder Organisationsentscheidungen vorhanden.

Damit nach der Stellenbesetzung die positive Einbindung in das Team und die wohlwollende Unterstützung durch die Vorgesetzten gewährleisten werden kann, geben Teamprofile und Führungshinweise verständliche und umsetzbare Anregungen.

Jedes Stellenprofil ist eine Sammlung verschiedener Aufgaben. Manche fordern, viele unterfordern oder überfordern die Stelleninhaber. Ist man darüber nicht im Bilde, verschleißt man die Kräfte des Mitarbeiters oder man vergeudet latente Ressourcen. Man findet nicht immer genau den Aufgaben-Mix, der zu den Kompetenzen des Einzelnen passt – doch jeder Versuch sich dem Optimum zu nähern erschließt Potenziale. Dafür muss man informiert sein.

Individualisten wollen anerkannt werden

Wir sollten informiert sein über die Kompetenzen, die jeder Mitarbeiter aufgrund seiner individuellen Persönlichkeit mit sich bringt. Danach ist zu überlegen, welcher Nutzen sich aus diesen Besonderheiten für das Team oder das Unternehmen ergibt.

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In dieser Hinsicht werden viele, betriebswirtschaftlich relevanten Fehler gemacht. Beispiel: Ein exzellenter Verkäufer – hard-selling, door to door – wird zum Vertriebschef befördert. Er habe es sich schließlich verdient. Die Folge: die Zahl der guten Verkäufer reduziert sich – die der inkompetenten Chefs steigt. Am Ende ist weder dem ehemaligen Spitzenmann noch seiner neuen Mannschaft und überhaupt nicht dem Unternehmen gedient.

Die wesentlichen Kompetenzen und Stärken ergeben sich aus der Persönlichkeit. Alle Menschen haben zwar die gleichen überlebenswichtigen Grundbedürfnisse – aber in unterschiedlicher Gewichtung. Daraus ergeben sich von Kind auf an andere Verhaltensweisen, die den Sinn haben, zunächst für die Erfüllung der priorisierten Bedürfnisse zu sorgen. Ein Mensch, dem zum Beispiel seine Durchsetzung und Zugehörigkeit am wichtigsten sind, lernt sich Visionen zu machen und sich damit in die Beziehungen einzubringen. Er macht immer wieder die Erfahrung, dass er innerlich zufrieden ist, wenn es ihm gelingt, andere von seinen Vorhaben zu überzeugen und sie auf seine Abenteuer mitzunehmen. Wer das weiß, braucht für dessen Motivation keinen nennenswerten Aufwand zu betreiben.

Sich selbst deutlich positionieren

Wenn wir wollen, dass sich die Mitarbeiter mit ihren individuellen Fähigkeiten einbringen, dann ist es naheliegend, dass sich die Vorgesetzten ebenso klar positionieren.

Chef-Typ will von seinen Mitarbeitern Passende Führungsstile
Durchsetzung dass sie ihn unterstützen hinter ihm stehen dass sie in seinem Sinne mitmachen autoritär (delegierend) Zielvorgaben und laufen lassen, was funktioniert
Sicherheit dass sie aufmerksam und wach sind dass sie ihre Aufgaben pflichtbewusst und ordentlich erledigen autoritär (überwachend) Kontrolle, alles im Griff haben, die Dinge wahrnehmen und eingreifen können
Empathie dass sie umfassend alle Belange und Beteiligten berücksichtigen, sowie Offenheit, Ehrlichkeit und eigenständiges Handeln non-direktiv (Vermeidung von Anweisungen zu Gunsten einvernehmlicher Entscheidungen)
Erkenntnis dass sie umfassend und wohl strukturiert informieren und im Sinne der Vereinbarungen logisch durchdacht handeln situative Führung, je nach Kontext kooperativ bis autoritär nutzt rationale Instrumente und Prinzipien, wie MbO
Integration dass sie mitmachen und sich im Sinne der Gemeinschaft (von sich aus) engagieren kooperativ–helfend (Zielabsprachen und gemeinsame Festlegung von Maßnahmen)
Individualität dass sie ihn informieren und sachlich unterstützen, dass sie Fehler vermeiden und mit viel Eigenverantwortung tätig sind kooperativ-prüfend (will selbstständige Mitarbeiter, „lernt“ jedoch, dass nur er die notwendige Qualität bringt)

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